企 业发展到一定阶段必定会遇到天花板，这时就需要寻找其他增收渠道。在餐饮行业，不少餐企都希望能寻找自我的第二增长曲线或者第二增长极，但是成效却不佳。
2008-2009年左右，麦当劳正在寻找增量业务的开发，希望在汉堡薯条等基础品类之外创造更多的利润和流量，那时候的四驾马车：甜品站、麦咖啡、得来速、麦乐送，今天都已成为了坚强的支柱。
在这个增量的前提下，甜品站提出了自己的定位：Indulgency on the Go，可翻译“随带随走的享受”，其店型分为两种主要的形式：attac，即与主店相连接。我们大家常常看到位于二楼或地下层的主店拥有一家地面层的甜品站，或者是在柜台的一角开出临街窗口辟为甜品站；remote，即不与主店连接，空间分离，比如说在附近的街角或地铁口等增设独立甜品档口。它的作用既能增加品牌空间曝光度，又能够为主店提供指引、吸引潜在的消费者。
甜品站设立之后，极大地满足了消费者便利性的需求。他们不需要进店排队也能购买到甜品小食边走边吃。数据发现，每一家拥有甜品档口的门店，平均客单价都增加了10%以上。这些15平米左右的空间，经常可以为一家店创造15万以上的月收入，往往是每个月净挣几万元、6-8月回收成本，取得了极大的成功。以至于之后麦当劳要求位于商业闹市区的门店都需要拥有多至3个甜品档口。
刘兆堂08年接手麦当劳甜品站业务作为全国品牌发展总监，全面负责了第一代麦当劳甜品站的菜单升级、产品线规划和营运模式的建设，还引进麦旋风产品并建立冰淇淋新品流程，同时与之对接了国际与中国大陆的系统。菜单升级后，销售额年度同比增长6%，税前盈利双倍增加，规模化后年度甜品站开店提速每年100店。他的菜单战略在麦当劳甜品站里有着清晰的体现。
第一梯队——旗舰，是品牌赖以成名、塑造了花了钱的人品牌的第一印象、还能新客老客一网打尽地拉动总销售额的王牌产品。对于快餐来说，它往往是一个薄利多销、会和品牌印象直接绑定的王牌产品，但对于正餐餐厅来说，但凡能造声量创流量、一款利润率不低的主打菜（比如烤鱼）也能成为旗舰。
第二梯队——主力舰，是消费的人愿意点选、让自己更加饱足的基本的产品。它能够有力地拉动平均客单价。对于正餐餐厅来说，八大必点菜、十大必点菜的设置都属于此列。
第三梯队——补给舰，为衬托旗舰和主力舰，是解馋、加单的好点缀，能够完善顾客体验，也是企业利润的有力补充。比如火锅店里的招牌搭配饮品，就是一款好的辅助产品。它的利润率依旧十分诱人。
在麦当劳甜品站里，原味圆筒冰淇淋是当仁不让的旗舰。门口海报总是挂着巨大的海报和明显的单价，来刺激消费者的“冲动购买”。它是消费的人前来的第一理由。而在他们为之吸引后，看到了菜单上的别的产品，同时辅以员工的促销动作，就很容易增加他们的消费。
主力舰则由新地、麦旋风、华夫筒等其他冰淇淋相关这类的产品构成。既然冰淇淋机器已经存在，那么其他的冰淇淋产品也顺理成章。值得一提的是，提升销售额的麦旋风，在冰淇淋机的基础上增加一台搅拌机，产品单价则比圆筒冰淇淋翻了至少三倍。补给舰则是各类饮品和小食，从最早安装的可乐机，到汽水+冰淇淋的麦乐酷，以及后来回应市场风潮增设的珍珠奶茶类产品都属于此列。
在这三个向度上先将菜单做出划分，然后根据“舰形”，再进行产品的延展与升级。
一道出名的菜，是延展的好起点。它已经证明了自身对销量的拉动作用，供应链上已经有了充分的磨练，同时已培养了足够的消费认知。
垂直延展是从圆筒冰淇淋出发，开发的巧克力甜筒、黑芝麻甜筒等不同口味产品。
在甜品站设立之初，它就建立了圆筒冰淇淋+新地+汽水的基础产品模式，设立的不到一年时间内，尤其是添加量额麦旋风机器和彩虹甜筒机之后，延展的方向也基本订立了。实际上，大多数产品都是一个经典款+一个变体或季节款的模式，保证消费者每次来都有新选择。
首先，麦当劳把握住Indulgency on the Go的主题，只要能满足这类场景的，在冰淇淋之外的产品也能纳入甜品站范畴。
其次，麦当劳把握住模式和设备的底线，比如一个甜品站忙时员工不能超过2人，保本点10万的前提下，才考虑增加品类和设备；比如说派只要增加一个保温设备、人力要求不高；珍珠奶茶只要增加盛放配料的容器、操作难度不大、同时消费者需求旺盛，也因此它们都加入了菜单。
这就提到了以上产品战略的前提：品牌定位+商业模式+能力范畴。只有这几个条件同时满足，新产品上架才能够被提上议事日程。而在这个上架过程中，对内与对外的衡量标准同样重要。
对公司内部来说，好买（供应链压力）、好卖（推销难度）、好做（厨房操作）、好值（成本把控）是来自服务、采购、厨事和财务四方面团队的共同磋商达成；对消费的人来说，好看（产品形态）、好吃（口味）、好玩（话题性）、好值（性价比），则要放在更前设的位置上。只有通过充分的外部调研和内部审核，产品才能够出现在菜单上。
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